« Le gain de temps sera un moteur puissant dans l’économie du futur », assure le PDG d’Uber

Un accord a été signé le 18 janvier entre des représentants de chauffeurs et des plateformes VTC, dont Uber. Vous satisfait-il ?
Oui, parce qu’il symbolise le succès d’un nouveau modèle, fondé sur le dialogue et le compromis. En France, les chauffeurs étaient mécontents des tarifs les plus bas pour les courts trajets. La solution consistait à atteindre un revenu minimum de 7,65 euros. Nous allons donc augmenter notre propre tarif plancher côté client, à près de 10,20 euros. Être parvenus à cet accord est primordial. Car nous souhaitons renforcer l’attractivité d’Uber, pour que davantage de chauffeurs nous rejoignent.

En manquez-vous en France ?
Nous pourrions avoir 10 000 chauffeurs supplémentaires – et ils gagneraient bien leur vie. Mais les exigences réglementaires demeurent très complexes. Trop. Je regrette qu’elles empêchent ceux qui le souhaiteraient de devenir chauffeurs. Nous renforçons les protections sociales, dont ce revenu minimum, tout en conservant la flexibilité de l’activité, appréciable en période d’inflation : 76% des nouveaux chauffeurs déclarent qu’elle a joué un rôle dans leur décision. Nous espérons poursuivre le dialogue avec le gouvernement français.

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Notre réputation s’améliore grâce au travail sur le terrain

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Vous évoquez l’attractivité de votre plateforme, mais l’image d’Uber demeure négative. Pourquoi ?
La perception a toujours un temps de retard par rapport à la réalité. Dans le bon comme dans le mauvais. Depuis mon arrivée chez Uber, en 2017, nous nous sommes fidèles à notre devise : « Faire ce qui est juste. Point final ». Nous avons changé de mode opératoire. Nous dialoguons avec les législateurs et les gouvernements. Notre réussite dépend de la satisfaction des chauffeurs et des livreurs, liée à leur activité. Et du dialogue avec les gouvernements, les législateurs, les parties prenantes – au-delà des seuls investisseurs. Il m’arrive de ressentir une certaine frustration le vendredi soir, après une semaine de travail, en pensant que certains de nos efforts ne sont pas appréciés à leur juste valeur. Mais notre réputation s’améliore grâce au travail sur le terrain.

Où en êtes-vous sur les questions de droit du travail en Europe ?
Nous sommes la plus grande plateforme de travail au monde. Plus de 5 millions de personnes gagnent leur vie avec nous dans le monde ; 1 million en Europe. Aujourd’hui, nous subissons des décisions juridiques contradictoires, y compris en France. Nous allons faire appel de la décision de Lyon . Des accords sociaux comme celui signé cette semaine permettront à terme de clarifier le cadre et d’apporter plus de stabilité. La première phrase que j’entends de chaque groupe de chauffeurs rencontré, c’est : « Vous savez, je ne travaille pas pour Uber, mais avec Uber. » Ils veulent que leur voix soit entendue. ­Pouvoir choisir en fonction de leurs besoins. Souhaitent-ils travailler le matin ? le soir ? faire une pause en milieu de journée ? Combiner indépendance et flexibilité avec des protections sociales est la voie à suivre. Mais la route peut être cahoteuse. Nous ne la construirons pas seuls.

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Certains chauffeurs se plaignent de leurs notes…
Toute flexibilité a un coût. Si un chauffeur souhaite travailler uniquement en milieu de journée ou rester en périphérie d’une ville, il n’optimisera sans doute pas ses revenus, puisque le soir et la nuit sont les heures les plus rémunératrices. Tous les compromis sont difficiles. Chez Uber, la plupart de ces compromis sont déterminés par le marché. Nous ne pouvons pas contrôler quand les gens veulent manger, ni quand ils veulent rentrer chez eux. C’est dommage, car les heures de pointe sont très inefficaces pour la collectivité.

La France est le premier pays où la plateforme s’est implantée après sa création aux États-Unis. Où en est l’activité ?
La France est un marché clé. Si nous comptions davantage de pays comme la France dans le monde, je serais très heureux. Et je ne parle pas seulement de ses résultats au football ! Ce qui nous différencie de nos concurrents, c’est notre rang de numéro un tant sur le marché du transport de personnes à la demande que sur celui de la livraison de repas. Nous occupons en France une position de premier plan sur ces deux segments. Mon regret est que Paris pèse bien plus sur le marché français que Londres sur celui du Royaume-Uni : Manchester représente à elle seule un volume de courses supérieur à celui de toutes les villes de France réunies – hors Paris.

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Nous croyons en la capacité de notre technologie à connecter les demandes de transport

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Uber est-il encore interdit dans certaines villes ?
Ce temps est révolu. Aujourd’hui, nous sommes présents dans presque toutes les villes où l’activité est viable. En Espagne, nous opérons en grande partie avec des VTC, mais aussi avec des taxis, comme en Italie, en Allemagne, en Turquie et dans d’autres pays.

C’est assez paradoxal, par rapport à votre modèle initial ? 
Certains y voient en effet une certaine ironie de l’histoire. Mais je pense que les services de taxi dans le monde se sont améliorés grâce à la technologie. Et, dans une certaine mesure, également grâce à la concurrence d’Uber. Nous croyons en la capacité de notre technologie à connecter les demandes de transport, sans les limiter au modèle classique d’Uber, mais en l’étendant à toutes les possibilités.

Quelles ont été les conséquences de la pandémie pour l’entreprise ?
Notre activité de mobilité a perdu 80% de son volume, quasiment du jour au lendemain. Par chance ou par intuition, probablement les deux, nous avions beaucoup investi dans notre activité de livraison, dont la rentabilité suscitait beaucoup de doutes. Si la mobilité a plongé, la demande de livraisons a bondi. Nous avons donc pu résister à la crise sanitaire, même si nous avons dû faire le choix difficile de diminuer les effectifs de 25%.

La rentabilité est-elle en vue ?
Face à de multiples incertitudes économiques, la période nous est plutôt favorable, même si je croise les doigts en le disant. Notre flux de trésorerie disponible était de 358 millions de dollars au troisième trimestre de 2022. Nous pensons que la rentabilité est en vue dès cette année.

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En France, notamment à Paris, l’objectif est de ne plus avoir de véhicules diesel en fin d’année prochaine

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Doutiez-vous de pouvoir l’atteindre lors de votre arrivée ?
Oui. J’ai accepté ce poste parce qu’Uber est une marque mondiale et un service apprécié par des centaines de millions de personnes. Ces deux atouts m’ont donné l’opportunité, avec l’aide d’équipes très motivées, de conduire l’entreprise vers un horizon où la rentabilité devient possible.

L’inflation, et donc la hausse de vos tarifs, a-t-elle fait fuir certains clients ?
Nous avons constaté, et cela m’a surpris, que les consommateurs sont prêts à payer. Nos réservations brutes au troisième trimestre 2022 étaient en hausse de 26% en glissement annuel. Une partie est due à l’inflation, mais les volumes demeurent élevés. Le consommateur n’apprécie évidemment pas ces hausses, mais l’inflation est un phénomène que nous subissons tous quotidiennement et auquel, malheureusement, nous nous habituons…

Quand la flotte des véhicules Uber sera-t-elle électrique ?
Nous nous sommes engagés à être entièrement électriques aux États-Unis, au Canada et en Europe d’ici à 2030. Et à 2040 dans le monde entier. En France, notamment à Paris, l’objectif est de ne plus avoir de véhicules diesel en fin d’année prochaine. Nous ne pourrons l’atteindre que si les règles du jeu sont identiques pour tous et que les plateformes concurrentes s’y engagent également. À San Francisco, je conduis une Tesla – y compris quand je conduis des passagers en tant que chauffeur Uber. Nos clients adorent ça, même s’ils ont parfois besoin d’aide pour ouvrir la portière ! Mais les voitures électriques restent des produits de luxe. Elles doivent devenir des produits de grande consommation abordables.

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Diriger Uber représente le défi professionnel de toute une vie

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On vous reproche parfois, notamment au sujet des livraisons, d’encourager une « économie de la paresse ». Est-ce justifié ?
Je pense que les consommateurs accordent de plus en plus de valeur à leur temps. Dans la mesure où vous proposez des services qui peuvent permettre d’économiser du temps, les consommateurs sont prêts à payer. L’autre avantage de la livraison à domicile, c’est d’aider des petites et moyennes entreprises qui peuvent opérer sur notre plateforme, notamment celles qui ne peuvent se permettre d’employer leurs propres chauffeurs et livreurs. Mais je comprends cette critique. Pendant la pandémie, j’ai moi-même livré des repas avec Uber Eats sur mon vélo électrique à San Francisco, y compris dans des immeubles situés à trois pâtés de maisons du restaurant, en me demandant si le client n’aurait pas pu y aller à pied… Mais ce petit restaurant de quartier a gagné un client qu’il n’aurait peut-être pas eu autrement. Le gain de temps sera un moteur puissant dans l’économie du futur.

Avez-vous changé depuis votre arrivée à la tête d’Uber ?
Diriger Uber représente le défi professionnel de toute une vie. Beaucoup, beaucoup de moments n’ont pas été faciles. Mais ce sont les années les plus satisfaisantes de ma carrière. Je n’avais pas vraiment saisi l’importance des entreprises sur la société au sens large, et la responsabilité qui en découle. J’ai compris depuis qu’il est fondamental de prendre soin de nos clients, de nos chauffeurs et de nos livreurs et de travailler avec les gouvernements dans le respect des règles. Trouver cet équilibre et comprendre notre impact ont été un énorme défi pour moi.

Comment se déroule une journée-type ?
Je suis un lève-tôt. Je me réveille à 5h15 tous les matins. Je lis un peu, je fais un peu d’exercice – ce qui me permet de rester sain d’esprit. Et ensuite, je vais au travail. Et généralement, j’ai une journée bien remplie. Ma règle est de dîner avec ma famille sans téléphone autant que possible, généralement à 18 heures. Et je retravaille ensuite. J’ai coutume de dire que ma vie personnelle est assez ennuyeuse, mais ma vie professionnelle, passionnante !