Comment manager quelqu’un qui ne veut pas être managé ?

Pourquoi le salarié accepte-t-il d’être managé ? Parce que le droit du travail parle de « lien de subordination ». Recevoir des consignes, une lettre de mission et l’appliquer, en échange d’un salaire… On « rapporte » toujours à celui qui est au-dessus, et qui vérifie, acquiesce, juge. En plaçant sa caméra en haut de la pyramide, cela ne s’arrête pas aux PDG : certains très hauts dirigeants ont eux aussi des comptes à rendre à leur conseil d’administration ou à des fonds d’investissement. Néanmoins, quel salarié ne s’est jamais dit, après une interminable réunion de fin de journée qu’il préférerait être son propre patron ?

Pour ceux qui restent dans l’entreprise et vivent mal l’accumulation de process et de contrôles, cette idée peut progresser. Mais c’est le manager qui se retrouve en première ligne, tenu de respecter des délais, une mission, une équipe avec des caractères qui se révèlent parfois totalement libérés des contraintes pourtant inhérentes au travail. Attention : le terrain est glissant. A une époque où la détresse psychologique touche désormais 48 % des salariés, dont 17 % de manière très élevée (Empreinte Humaine/Opinionway, novembre 2023) et que 53 % des Français se disent désengagés au travail (53 %, Qualisocial/Ipsos, janvier 2024), le manager doit s’astreindre à une réflexion pour éviter une contamination des « non manageables ».

Qui sont donc ceux qui défient l’ordre établi ? Il y a certes les « vieux briscards », qui connaissent tout de l’entreprise. Chaque nouveau manager est scruté. Véritables mémoires de l’entreprise, surtout dans les plus petites, les dirigeants ont un lien particulier avec eux. Au lieu de tenter le bras de fer, il faut mettre en évidence leur expertise, reconnaître leur parcours, leur savoir, leur proposer de guider les nouveaux et, pourquoi pas, les consulter, les intégrer dans la prise de décisions.

De manière générale, si vous vous retrouvez face à un subordonné qui cherche à s’abstraire de la relation managériale, demandez-lui ses besoins, ses attentes et vérifiez la symbiose du salarié avec son écosystème : en effet, 83 % des salariés pensent qu’il est important de travailler pour une entreprise qui partage leurs valeurs (ING/OpinionWay, 2021). Il faut aussi identifier si la personne ne veut pas être managée de manière systématique ou si c’est avec ce manager en particulier que cela pose problème. Cette introspection n’est pas mauvaise conseillère : « Le premier rôle du manager est de se comprendre soi-même. C’est à cette condition qu’il pourra réduire les interférences que lui-même génère. Le deuxième rôle du manager est de comprendre les autres. C’est de cette manière qu’il pourra libérer leurs potentiels », souligne Stéphane Moriou dans son ouvrage Feedback : le pouvoir des conversations (Dunod, 2023).

Ces actions à mettre en place

Enfin, il y a une règle que le manager doit conserver en tête : « ce qui n’a pas d’importance pour quelqu’un peut être crucial pour quelqu’un d’autre », indique Laure Brignone qui a la double vision d’économiste et de psychologue. Oublier de remercier un salarié qui s’est démené sur un dossier peut être dévastateur pour la suite des relations. Discuter lors des feedbacks permet de régler les points d’achoppements.

Pour ramener les rétifs dans un cadre, plusieurs pistes : savoir ce qui les motive, comment les faire avancer. De plus, 22 % d’actifs mettent l’autonomie dans leur travail comme motif de satisfaction (Ifop, mars 2022), un chiffre qui monte à 63 % pour les cadres dans leur choix de partir ou de rester dans une entreprise (Apec, janvier 2024). Le manager doit donc réfléchir à ce qu’il peut mettre en place pour autonomiser, faire des points réguliers. Du sur-mesure et du doigté. Si ce n’est pas possible, expliquer pourquoi au salarié. Celui-ci se sent exclu ? C’est la question de la motivation et de l’utilité dans l’entreprise qui se pose alors.

Plusieurs remèdes sont possibles : organiser des visites d’usines, de bureaux d’études ou voir l’utilité du produit fini. L’associer quand on peut. C’est aussi faire remonter la satisfaction client comme les félicitations destinées au salarié, pour ancrer celui-ci dans son entreprise, afin qu’’il y trouve toute sa place. La première demande (42 %) des salariés est en effet que leur manager leur témoigne de la reconnaissance (Apec, « Pratiques managériales 2022 »).



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